三菱電機上海機電電梯有限公司用的什么erp

ERP系統是屬于企業內部使用的企業管理軟件,只有企業內部的人知道。

可能是SAP

仲裁法案例分析

案例摘要:申請人五谷生物科技公司與被申請人先后簽訂了八份《銷貨合同》,因雙方產生爭議,申請人根據購銷合同中的仲裁條款提起仲裁。

后因被申請人支付了貨款,申請人提交“撤訴申請書”,申請撤回起訴。

鑒于此,仲裁委員會秘書長做出了撤案決定。

裁決書內容(當事人名稱已進行技術處理,如有雷同,純屬巧合)申請人:五谷生物科技公司被申請人:大連哈功公司2009年11月12日至2010年6月24日,申請人五谷生物科技公司(以下簡稱“申請人”)與被申請人大連哈功公司(以下簡稱“被申請人”)先后簽訂了八份《銷貨合同》。

本案八份《銷貨合同》中約定,“在合同執行過程中出現的任一或所有爭端應由合同雙方協商解決,如不能協商解決則應提交仲裁,仲裁依據和服從于UNCITRAL仲裁法規。

仲裁地為北京并且指定地點和管理機構應為中國國際經濟貿易仲裁委員會中心機構。

后雙方產生爭議,申請人于2011年3月7日提交了仲裁申請書,仲裁委受理了本案。

2012年4月20日,申請人提交了“撤訴申請書”,稱因被申請人已支付貨款,決定申請撤回起訴。

鑒于申請人撤回起訴,仲裁委員會秘書長決定如下:(一)撤銷仲裁委員會受理的12345號買賣合同爭議案,即本案;(二)本案仲裁機構管理費為人民幣10,000元,全部由申請人承擔。

該筆費用與申請人預繳的人民幣50,000元沖抵后,余額人民幣40,000元將由仲裁委員會退還給申請人。

特此決定。

管理學經典案例分析

深圳特步電機成立于2000年之后,在眾多的機械中尚屬十分年輕之列。

而實際上,這家企業目前也正是處在一個積極發展、生機勃勃的階段,而且隨著生產規模的增大,面臨生產管理落后問題及企業面臨的長遠發展,原管理模式已不能適應他們的需要,所以管理信息化的改革勢在必行。

2006年7月,經過對多家ERP廠商的對比,并在藍軟公司提供可先行試用,有一定了解后再上線的可靠基礎上,避免了盲目聽從銷售人員口頭描述所帶來的信息化失敗的教訓,并且在眾多廠商中相對實惠的成本,特步電機在最終通過20天員工實際操作了解的基礎上,選擇了藍軟作為他們的合作伙伴。

到2006年10月新系統順利走上正軌。

經過幾個月的上線運作,特步電機實現了從財務、生產、庫存等各部門的規模管理、實現了企業內的數據共享,并使異地經營管理也更加便捷了,更好的幫助了特步機電高層全面了解公司的實時運行狀況,及時掌握公司發展狀態及潛在的問題,并在第一時間時協調及解決,全面降低了企業的管理成本,實現了企業信息化精確管理目標,并在企業內部發生了新的變化及產生顯著效益:1、優化銷售環節,降低銷售成本,提升客戶服務水平,加速貨款回收效率。

2、實現資金流、物流、信息流的統一管理,解決了內部信息不暢通及管理困難等弊端。

3、業務數據實時處理,決策命令準確下達。

減少經營成本,降低經營風險,快速應對市場變化。

4、庫存下降30%~50%。

它使一般企業的庫存投資減少1.3倍,庫存周轉率提高40%。

5、延期交貨減少46%,企業的準時交貨率平均提高38%,誤期率平均降低35%,使企業效率及信譽大大提高。

6、采購提前期縮短55%。

采購人員有了及時準確的生產計劃信息,就能集中精力進行價值分析,貨源選擇,研究談判策略,了解生產問題,縮短了采購時間和節省了采購費用。

7、停工待料減少45%。

由于零件需求的透明度提高,計劃也作了改進,能夠做到及時與準確,零件也能以更合理的速度準時到達,使生產線上的停工待料現象大大減少。

8、制造成本降低12%。

由于庫存費用下降,勞力的節約,采購費用節省等一系列人、財、物的效應,使生產成本得到降低。

9、產品物料結構管理規范,確保業務部門嚴格執行,提高產品質量;10、管理水平的提高,協助員工快速完成任務,提高了工作效率,同時使生產能力提高30%。

11、成本核算自動化,實時報表統計及月底結帳瞬間完成,確保、準確、快速的提供各種成本數據,提高財務人員效率;同時實時監控財務信息,隨時掌握資金動態。

隨著企業管理軟件的不斷發展,市場競爭的不斷加強,ERP將幫助企業更好的提升競爭力,降低企業運營成本,不斷為企業發展帶來新的原動力,使企業在激烈市場競爭中不斷壯大發展,在同行業競爭中取得更大的競爭優勢。

求一營銷案例進行個案分析,我希望能夠有個例子

當我們提起“時尚”一詞時往往會想到雍榮華貴的巴黎、色彩繽紛的米蘭,甚至還會有老成古板的倫敦;談及流行也會涉及諸如“Chanel”、“Dior”、“GUCCI”、“Armani”可能還有“Dunhill”。

“高檔、時尚、奢侈”是他們的代名詞,幾十甚至上百年的發展史使其更多的融入了貴族感,“陽春白雪”式的營銷措施讓普通消費者總是望塵莫及。

西班牙地處歐洲的西南部,比利牛斯山脈的阻隔使西班牙偏安一隅。

在大多數人的心里,西班牙有美女、有海灘、有斗牛、還有足球,“時尚”二字跟西班牙好像不著邊際,但近幾年歐洲時尚界卻猛然刮起了一道“西班牙旋風”。

以ZARA為代表的一批另類時尚品牌突破傳統束縛,堂而皇之的成為了時尚領導者。

是什么原因讓ZARA能夠在短時間內成長為極富競爭力的國際品牌呢? 一、應歸功于高效的產品組織體系。

在這里,我們說ZARA的產品不是開發而是組織,是因為其在全球各地都擁有極富時尚嗅覺感的買手,幫助ZARA品牌在全球各地收集該地區現時的流行產品,并通過購買將產品集中匯于指定地點,由專業的時裝設計師依類別、款式及風格進行全新改版,組成新的產品主題系列,附和現時段時尚流行特點,聘請200多名設計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設計靈感,利用高檔品牌提前發布時尚信息的傳統(如3月發布秋冬季時裝、9月發布春夏季時裝,發布時間和真正的銷售季節中間通常有6個月的時間差),使時尚雜志還在預告當季潮流時,Zara櫥窗已在展示這些內容。

二、快速的生產供應鏈條使品牌贏得市場先機。

傳統的服飾品牌從產品設計到面輔料采購、生產加工、物流運輸,到最后成品上架銷售往往需要2-4個月的時間,高檔時裝品牌則會更長一些。

ZARA利用全球采購運輸系統,使各地區專賣店貨品上架的全過程最短只用10天時間,全球各專賣店新品幾乎同步上貨,短的時差也不會超過幾小時。

這樣就使ZARA在第一時間,將現有市場流行貨品進行批量式銷售,緊跟時尚步伐。

利用小批量、多批次的供貨方式,每周兩次向各地專營店進行新產品配送,銷售期超過兩周的滯存產品也會及時更換。

這樣,不僅使店內產品更新速率加快,促使消費者經常光顧;而且各專營店不必設立專用貨庫,減小了營銷成本的投入。

三、特殊的營銷方法吸引更多的消費者進行購物。

ZARA品牌在全球各地設有500余家專賣店,每一家ZARA專賣店與其稱之為店鋪不如稱之為小型商場,因為ZARA專賣店往往都擁有萬余平方米的面積,上萬種不同款式的服裝,使消費者能夠形成“一站式”購物環境。

多款少量的營銷方式,使得同一種款式、不同尺寸的時裝只有十余件,銷售好的話最多補貨兩次,一方面減少同質化產品的產生,滿足市場時尚化、個性化的需求;另一方面,也促使顧客產生即時消費,避免購物遺憾。

ZARA通過匯每季最暢銷的流行單品、集各品牌營銷之所長,經過改版及組款的方式,向流行敏感度高且消費能力強的25-35歲顧客群提供高品質、低價格的流行時裝。

“消費者要什么?”成為公司經營最重要的參考目標,全球零售點的第一線工作人員聆聽消費者對產品的建議,從顏色、款式到價格,每天匯總回總公司,設計部門立即進行檢討,兩星期后,依顧客建議而產生的新產品就可以在店內找到。

快速的市場反應及合理的品牌運營方式,使得ZARA品牌以每年30%的速度增長,年營銷額超過20億美元。

ZARA的出現,打破了傳統服飾品牌運營之道,其核心價值在于“速度”!通過方方面面的“速度”提升獲得市場營銷的“第一桶金”。

它的模式可以為我們的企業所借鑒,增加市場運營的手段及方法,為我們提供更為廣闊的經營思路。

但“借鑒”不是“抄襲”,在根據企業的實際情況進行適度參考外,我們還應注意: 速度的提升來源于集約式的高效管理; “速度”雖然是ZARA占領市場的法寶,但“速度”的背后卻是ZARA集約式的高效管理。

我國的服裝品牌企業從原材料采購到產品市場供給,產業鏈中各承接環節還處于各自為政、互無統屬的關系。

一件產品的上市需要:面輔料生產及采購->制衣企業成品制造->貨品物流運輸->品牌終端銷售,四個基本環節的保障。

在不能夠使配套企業形成快速互動式管理的環境下,即使其中一個環節在管理及運營方面能夠提供高效的供給機會,而其它上下游合作企業卻無法與其進行配合,最終仍然形成“效率堵塞”。

ZARA在品牌創建之初也曾面臨過如此難題,只能依照傳統方式“按部就班”的發展,雖有野心,但無用武之地。

在找到“現行方式不能打破就不能產生更高效益”的瓶頸后,ZARA投巨資設立了自己的紡織廠及服裝加工廠,并在歐洲一些主要地區建立獨立的物流運輸企業。

14個工廠連結一個超大型自動化配銷倉庫,完全自制自銷,雖然生產成本比外包生產提高15%至20%,但高效率的作業管理使得生產速度得到提升、減少存貨帶來的滯壓成本,因此可以維持穩定的10%利潤。

當ZARA的專賣店離開歐洲到達美洲及亞洲之時,為了解決同樣的問題,并減少固定資產的投入,他們采取了參股的方式,與一些生產能力強、并在管理及產品質量上有一定保證的生產企業建立了...

上海水仙杜邦分析法案例

水仙公司各年資產負債表,利潤表相關數據 (起初數使用期末數)項目 1990年 1991年 1998年銷售收入 25150 29614 453'175'522利潤總額 1368 1797 -65'233'693稅后利潤 515 1178 -66'511'077資產總額 30262 30493 1'025'868'566負債總額 24148 24165 652'714'304要求:1.用杜邦分析發分析水仙公司3年財務能力的比較2.說明提高企業權益凈利率途徑 91年怎么會跳到98年去了,98年的數據也有些奇怪,其實只要把3年的銷售凈利率,資產周轉率以及權益乘數算出來進行簡單的比較就可以了。

那90年的數據怎么這樣,從20幾萬到幾億了嗎先算90年的好了銷售凈利率=凈利潤/銷售收入=2.05%資產周轉率=銷售收入/平均資產總額=83.11%那么資產凈利率=1.7%權益乘數=1/(1-資產負債率)=1/(1-79.8%)=4.95最終的98年的凈資產收益率=資產凈率率*權益乘數=8.42%再來91年,這里就可以先寫表分析,單從絕對數據來看,91年的經營成果優于98年,從主營業務收入、利潤總額和凈利潤這三個指標就可以看出,然后要進行相對的計算,計算過程與90年一致。

資產凈利率=3.83%,較上年上升,說明企業以資產的獲利能力提升,資產配置和使用得當。

資產負債率=...這里就可以先寫表分析,計算過程與90年一致,其實只要把3年的銷售凈利率,98年的數據也有些奇怪;平均資產總額=83,說明企業在利用財務桿杠經營,資產配置和使用得當。

那90年的數據怎么這樣,從主營業務收入,存在資不抵債的風險,從20幾萬到幾億了嗎先算90年的好了銷售凈利率=凈利潤/.7%權益乘數=1/,但資產負債率仍偏高.83%;銷售收入=2。

資產凈利率=3,說明企業以資產的獲利能力提升.05%資產周轉率=銷售收入/、利潤總額和凈利潤這三個指標就可以看出.11%那么資產凈利率=1,降低了負債經營的風險.82=18;(1-資產負債率)=1/,單從絕對數據來看.95最終的98年的凈資產收益率=資產凈率率*權益乘數=8,利潤表相關數據 (起初數使用期末數)項目 1990年 1991年 1998年銷售收入 25150 29614 453'175'522利潤總額 1368 1797 -65'233'693稅后利潤 515 1178 -66'511'077資產總額 30262 30493 1'025'868'566負債總額 24148 24165 652'714'304要求.8%)=4.25%.42%再來91年;(1-79.用杜邦分析發分析水仙公司3年財務能力的比較2。

資產負債率=79,較上年上升.83%*4,資產負債率下降。

凈資產利潤率=3.說明提高企業權益凈利率途徑 91年怎么會跳到98年去了:1,91年的經營成果優于98年,然后要進行相對的計算水仙公司各年資產負債表,資產周轉率以及權益乘數算出來進行簡單的比較就可以了展開

公司法案例分析,趙旭東版教材的,緊急~~

1.某有限責任公司有A、B、C三股東。

A股東持有公司股本的55% ,為控股股東,B股東持股40% ,C股東持股5% 0 A股東欲將其持有的公司股本全部轉讓他人。

B股東要 求在同等條件下,對其轉讓的部分股權即公司股本的15%行使優先購買權,達到持有公司股本的559毛,取得公司控制權。

A股東則認為,優先購買權不能部分行使,其聯系的股權 受讓方之所以向意受讓股權,就是為取得公司的控制權,如B股東通過部分行使優先購買 權控制了公司,剩余的40%股權,對方是不會接受轉讓的。

所以,A股東要求B股東或者 放棄行使優先購買權,或者對全部股權行使優先購買權。

B股東不同意其主張,且也無力 收購全部股權。

雙方由此發生爭議。

21998年11月,因時為上海申華大股東的深圳君安公司派出的兩名董事楊某與康菜 案,君安公司于是向上海申華公司提出了更換謝某與張某為董事的提案,但在1998草 月19日舉行的臨時股東大會上,申華公司董事會將君安公司提出的更換董事的提案·一拆為四“,結果使股東大會僅通過了免去楊某與康某的董事職務的議案,而未通過選.,; 某與張某為董事的議案。

而且在股東大會作出否決收購科環電子60%股權議案的9 號決議后,申華公司董事會還是決議對科環電子公司進行投資6000萬元(公司章程嗖) 公司股東會授權董事會對6000萬元以下的投資有決定權》 0 1998年12月底通過投資科 環6000萬元( 30%股權)后,次年3月又投資科環4270萬元(21%股權) .由此申華公司實際上購買了科環51 %股權取得了科環公司的控股地位。

君安公司認為,上述任免事項是君安公司作為股東提出的一項完整不可分割的議案,而申華將君安提出的更換董事的提案擅自“一拆為四”,直接侵犯了君安公司作為股東的提案權,而且申華公司在對股東議案擅自拆分后交諸股東會表決前并未予以通告股東知 曉,以至造成了大股東董事人數實際減少了2名的結果。

申華公司的此種行為直接違反 了《公司法》第III條的規定。

而且君安公司認為,在股東大會否決收購科環電子60%股 權的議案后,申華公司董事長及董事會以公司名義“越權”向科環電子投資6000萬元(占 科環股權的30% )的行為超過了其職權范圍,既無公司的授權實際上也直接推翻了公司股 東會的決議結果,因而系為“非法投資”,應按照《公司法》第118條規定承擔賠償責任。

于 是君安公司于1999年1月14日向上海高級人民法院起訴,請求判令98019號臨時股東大 會決議無效及投資行為元效,要求停止侵權行為并返還投資款項、恢復原狀。

3.旺達實業公司連同其余5家單位發起成立了億達股份有限公司。

→年半后,旺達 實業公司因資金緊缺,與前進實業公司簽訂了股份轉讓協議,將其在億達股份有限公司的股票2萬股,以價值人民幣250萬元轉讓給前進實業公司,雙方當即交接完畢。

又過了一 年半,前進實業公司反悔并訴至法院,稱其與旺達實業公司的股份轉讓行為違法無效,要 求旺達實業公司返還價金250萬元并賠償銀行利息損失

急需經濟法案例分析題4道 經濟法律關系一章的

經濟法案例分析 《個人獨資企業法》[例題]:2000年1月15日,甲出資5萬元設立A個人獨資企業(以下簡稱A企業)。

甲聘請乙管理企業事務,同時規定,凡乙對外簽訂標的額超過1萬元以上的合同,須經甲同意。

2月10日乙未經甲同意,以A企業名義向善意第三人丙購買價值2萬元的貨物。

2000年7月4日,A企業虧損,不能支付到期的丁的債務,甲決定解散該企業,并請求人民法院指定清算人。

7月10日,人民法院指定戊作為清算人對A企業進行清算。

經查,A企業和甲的資產及債權債務關系情況如下:(1)A企業欠繳稅款2000元,欠乙工資5000元,欠社會保險費用5000元,欠丁10萬元;(2)A企業的銀行存款1萬元,實物折價8萬元;(3)甲在B合伙企業出資6萬元,占50%的出資額,B合伙企業每年可向合伙人分配利潤。

(4)甲個人其他可執行的財產價值2萬元。

要求:(1)乙于2月10日以A企業名義向丙購入價值2萬元貨物的行為有效。

(2)試述A企業的財產清償順序。

(3)如何滿足丁的債權請求?看一下題目,實際上第一問是說:乙于2月10日以A企業名義向丙購入價值2萬元貨物的行為是否有效?并說明理由。

這是表見代理的問題,回答:{1}乙于2月10日以A企業名義向丙購入價值2萬元貨物的行為有效。

盡管從內部管理的角度看,乙的行為已經越權了。

根據《個人獨資企業法》的規定,投資人對被聘用的人員職權的限制,不得對抗善意第三人。

所以,盡管乙向丙購買貨物的行為超越其職權,但丙為善意第三人,該行為有效。

(2)、(3)這兩個問題涉及債務人償債順序的問題。

首先(應該用企業的存款清償拖欠職工的工資、社保費,然后是拖欠國家的稅款,所以)用A企業的銀行存款和實物折價共計9萬元清償所欠乙的工資、社會保險費用、稅款后,剩余78000元用于清償所欠丁的債務;(可是這78000元不夠,怎么辦,這里涉及個人獨資企業無限責任問題,要用投資人的個人財產清償)其次,A企業剩余財產全部用于清償后,仍欠丁22000元,可用甲個人財產清償;(為了增加這個題目的難度,這里又間接考察了合伙企業法)第三,在用甲個人財產清償時,可用甲個人其他可執行的財產2萬元清償,不足部分,可用甲從B合伙企業分取的收益予以清償或由丁依法請求人民法院強制執行甲在B合伙企業中的財產份額用于清償(或先用甲從B合伙企業分取的收益予以清償或由丁依法請求人民法院強制執行甲在B合伙企業中的財產份額用于清償,如有不足部分,可用甲個人其他可執行的財產2萬元清償)。

《外商投資企業法》[例題] 某西方跨國公司(以下簡稱西方公司)擬向中國內地的有關領域進行投資,并擬定了一份投資計劃。

該計劃在論及投資方式時,主張采用靈活多樣的形式進行投資,其有關計劃要點如下:(一)在中國上海尋求一位中國合營者,共同投資舉辦一家生產電話交換系統設備的中外合資經營企業(以下簡稱合營企業)。

合營企業投資總額擬定為3000萬美元,注冊資本為1200萬美元。

西方公司在合營企業中占60%的股權,并依據合營項目的進展情況分期繳納出資,且第一期出資不低于105萬美元。

合營企業采用有限責任公司的組織形式,你建立股東會、董事會、監事會的組織機構;股東會為合營企業的最高權力機構、董事會為合營企業的執行機構、監事會為合營企業的監督機構。

(二)在中國北京尋求一位中國合作者,共同成立一家生產凈水設備的中外合作經營企業(以下簡稱合作企業)。

合作期限為8年。

合作企業注冊資本總額擬定為250萬美元,西方公司出資額占注冊資本總額的70%,中方合作者出資額占注冊資本總額的30%。

西方公司除以機器設備、工業產權折合125萬美元出資外,還由合作企業作擔保向中國的外資金融機構貸款50萬美元作為其出資;中方合作者可用場地使用權、房屋及輔助設備出資75萬美元。

西方公司可與中方合作者在合作企業合同中規定:西方公司在合作企業正式投產之后的頭5年分別先行回收投資,每年先行回收投資的支出部分可計入合作企業當年的成本;合作企業的稅后利潤以各占50%的方式分配;在合作期限屆滿時,合作企業的全部固定資產歸中國合作者所有,但中國合作者應按其殘余價值的30%給予西方公司適當的補償。

根據上述各點,請分別回答以下三個問題:(1)西方公司擬在中國上海與中方合營者共同舉辦的合營企業的投資總額與注冊資本的比例、西方公司的第一期出資的數額、擬建立的組織機構是否符合有關規定?并說明理由。

(2)西方公司擬在中國北京與中方合作者共同舉辦的合作企業的出資方式、利潤分配比例、約定先行回收投資的板房以及合作期限屆滿后的全部固定資產的處理方式是否符合有關規定?并說明理由。

[答案] (1)西方公司擬在中國上海與中方合營者共同舉辦的合營企業的投資總額與注冊資本的比例符合國家的有關規定。

因為,根據有關規定,投資總額在1000萬美元以上至3000萬美元的,注冊資本至少應占投資總額的2/5,該合營企業的注冊資本達到其投資總額的2/5;西方公司的第一期出資的數額不符合有關規定,因為,根據有關規定,合營各方第一期出資不得低于各自認繳出資額的15%,...

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